El anuncio era esperado, pero no por eso causó menos conmoción: el 1° de junio, la compañía ícono de la industria automotriz mundial solicitó la aplicación del Capítulo 11 de la ley de quiebras de Estados Unidos. Para el N° 1 de la Argentina, Paraguay, Uruguay, Chile, Bolivia y Perú, a la empresa le faltó velocidad para instrumentar los cambios necesarios.

Llegó a ser la automotriz con mayores ventas en el mundo, posición que ocupó desde 1931 hasta 2008, cuando fue desplazada por Toyota. La historia de General Motors está atravesada por éxitos, tropiezos y audacia. La audacia la imprimió desde el comienzo William Durant, quien creó la compañía en 1908, el mismo año en que Henry Ford lanzaba el modelo T.

En los últimos años, la estrategia de Alfred Sloan, presidente de GM en la década del 20, de producir “un auto para cada bolsillo y propósito”, que llevó a la convivencia de marcas como Chevrolet, destinada al mercado masivo, con la cima del lujo que representaba Cadillac, encontraba sus límites. En 2008, con el precio del combustible en ascenso, se acentuó la caída en las ventas de vehículos de gran consumo, como el todoterreno Hummer. No era la única compañía en problemas: en noviembre, las que fueron conocidas como las tres grandes de la industria del automóvil, Ford, Chrysler y GM, pidieron préstamos al Gobierno para continuar operando. El entonces presidente de GM, Richard Wagoner, le dijo al Congreso que una solicitud de protección bajo la ley de quiebras era impensable. No era lo que descontaba el mercado.

En el país, fue la segunda automotriz en producción y ventas en 2008 y, para el último trimestre de este año, lanzará un nuevo modelo (Agile) que tendrá como principal destino el mercado internacional, y que se fabricará en la planta de Alvear, a pocos kilómetros de Rosario. Edgar Lourençon, nacido en Brasil y presidente de GM Argentina, Paraguay, Uruguay, Chile, Bolivia y Perú, afirma que “el proceso de ajuste no afectará a la región”, y espera que la compañía salga rápidamente de la convocatoria.

–¿Cómo será la General Motors que surja del proceso de reestructuración?

–La empresa tendrá un tamaño menor al actual, pero será mucho más sólida, fuerte y vital. Nos concentraremos en cuatro marcas: Chevrolet, Cadillac, Buick y GMC, el resto de las marcas se venderán o cerrarán. Esperamos que la reestructuración sea rápida y que al final del proceso surja una GM más competitiva y con una capacidad de producción ajustada a los mercados actuales. En ese sentido, el mercado de Estados Unidos era de 16 a 17 millones de autos, pero este año se estima en 10 millones, la caída en las ventas para toda la industria es muy importante. La nueva GM se adecuará a las necesidades actuales, a diferencia de lo que sucedía en los últimos años, en los que hubo mayor producción y costos que no se correspondían con la realidad de la industria.

–¿Cómo quedarán las operaciones de GM en la región? Porque Fiat intentó, sin éxito, comprar Opel y Vauxhall en Europa, pero también manifestó su interés en las plantas de GM en Latinoamérica.

–Los principales cambios se producirán en Estados Unidos y en Europa, pero no afectarán a América latina. En la empresa hay cuatro regiones: América del Norte, Asia, Europa y la división formada por América latina, África y Medio Oriente (LAAM). Para las marcas europeas Opel y Vauxhall se tomó la decisión de encontrar un socio, y la propuesta de Fiat no prosperó. En cuanto a LAAM, no se piensa en vender o buscar socios. Las operaciones son sólidas, rentables e independientes.

–Pero inmersos en un proceso de reestructuración, ¿por qué confía en que las operaciones de América latina permanecerán al margen de las ventas o asociaciones que se producen en otras regiones?

–En este proceso se están vendiendo marcas y cerrando plantas, pero lo que ocurre en Estados Unidos no nos obliga a modificar nada en LAAM. Deberíamos realizar ajustes si tuviéramos dificultades locales, pero claramente no es el caso. En LAAM el año pasado se logró un récord de ventas de 1,3 millón de vehículos, y el Mercosur representó cerca de 60%. Si miramos la evolución global, la mayor expansión se registra en las operaciones de LAAM y Asia, en China somos la automotriz con más ventas. En el país y en Brasil, 2008 fue el mejor año en ventas; en la Argentina se comercializaron más de 95.000 unidades y se exportaron 70.200, un récord. Para 2009, estimamos que las ventas en la región caerán cerca de 20%, lo cual es un desempeño bastante mejor que la disminución de 40 ó 50% que se espera para Europa y Estados Unidos. Por otra parte, nuestra principal marca aquí es Chevrolet; Brasil es el segundo mercado para Chevrolet y el primero es Estados Unidos. Y esta marca es clave para la nueva GM, lo es hoy y lo será en el futuro.

–Después de haber mantenido el liderazgo de la industria automotriz durante 77 años, producir innovaciones tecnológicas y en management, ¿cuáles fueron las causas que llevaron a la convocatoria?

–Fueron muchas, tal vez en el futuro se publiquen varios libros con estudios sobre el tema. El tamaño de la empresa y la complejidad de diversas marcas se relacionan con las dificultades que se presentaron. La empresa tenía claro que debía hacer transformaciones. Si observamos los productos que habían sido la base del éxito de GM en el pasado, en especial en Estados Unidos, su principal mercado, eran autos grandes, motores de gran potencia. Pero el mercado fue cambiando, ganaron espacio autos más pequeños, y la empresa estaba en un proceso de adecuar su porfolio a las necesidades de los usuarios, sobre todo los de las ciudades. Se venían realizando ajustes, pero no se hicieron con la velocidad necesaria, tanto en los modelos como en los mercados. Las ventas estuvieron durante mucho tiempo concentradas en Estados Unidos, luego se fueron diversificando. Así, en el último año las ventas fuera de Estados Unidos superaron 60%, cuando poco tiempo atrás allí se comercializaba 60%. Estábamos en un proceso de cambio en los productos y en la presencia en los mercados, pero no fuimos lo suficientemente rápidos.

–Sin embargo, se señaló que en la empresa parecían no comprender las dificultades en las que se encontraban, por ejemplo, continuaban fabricando modelos de gran consumo de combustible aun cuando el precio se había disparado. Se considera que esa falta de aceptación de los problemas aceleró la partida de Richard Wagoner…

–Para ser justos, la empresa ya venía haciendo cambios. Lo que faltó fue velocidad para instrumentarlos, además en el medio del proceso llegó la crisis económica internacional. Allí se precipitaron las dificultades. Lo positivo del procedimiento del Capítulo 11 es que la reestructuración se hace bajo el monitoreo judicial y el apoyo del Gobierno de Estados Unidos, lo que permite actuar con rapidez. Por caso, muchas veces se intentó negociar con el sindicato pero no se lograba un acuerdo. Ahora podemos avanzar en distintos aspectos.

–Con los altos precios de los combustibles y la preocupación por la contaminación del medio ambiente, ¿cuáles son los desafíos de la industria automotriz a largo plazo? ¿En qué trabaja GM?

–Claramente el futuro de la industria automotriz será distinto al pasado. Los principales cambios se relacionan con la propulsión, los motores. Se investiga en hidrógeno, que es lo más favorable para el medio ambiente, pero el desarrollo llevará tiempo. Por otra parte, hay que pensar que las estaciones de servicio deberán estar preparadas para la nueva tecnología. Se necesitan inversiones para investigar, y que los autos lleguen al cliente a precios competitivos. Por ejemplo, cuando se lanzaron en Brasil los autos que funcionan con etanol (a partir de caña de azúcar) los precios eran más caros, pero la tecnología evolucionó, el uso se extendió y ahora los precios son similares a los que funcionan con nafta. En la Argentina también se fabrican estos autos, porque 60% de la producción se exporta, y el principal mercado es Brasil. Uno de los desarrollos de GM es el modelo eléctrico Chevrolet Volt, con una autonomía de 64 kilómetros, pasados los cuales se puede utilizar nafta hasta que vuelva a cargarse la batería.

–Volviendo a las operaciones en la región, ¿por qué cree que aquí GM continuó creciendo?

–Tenemos productos con una excelente relación costo beneficio. Son considerados por los consumidores productos de calidad, confiables, duraderos, de bajo costo de mantenimiento. El porfolio es adecuado a las necesidades del mercado, también nos enfocamos en la atención al cliente, brindamos servicio, contamos con una red de concesionarios muy profesional.

–¿Habrá cambios en los modelos que producen?

–No, porque ninguno de los modelos que se discontinúan en Estados Unidos se fabricaban en la región. Aquí predomina la marca Chevrolet. En la Argentina, también trabajamos en el proyecto Viva para lanzar un nuevo modelo [Agile] que únicamente se fabricará en el país y más de 80% de la producción se destinará al mercado internacional. Es un auto compacto, cinco puertas, con diseño exterior e interior muy cuidado, con mucho espacio, confortable, con un consumo eficiente de combustible, dirigido a un segmento intermedio. En este modelo trabaja un equipo de técnicos argentinos, brasileños, japoneses, norteamericanos y europeos. El lanzamiento está previsto para fines de año, y es una prueba de que estamos para quedarnos. No son palabras, porque las inversiones son reales.

–¿Por qué se eligió a la Argentina para la producción del nuevo modelo?

–Porque nosotros peleamos mucho para lograrlo. El proyecto se inició en 2007 y tuvimos que luchar con otros países para que la inversión se hiciera en la Argentina. Contamos con la planta de Alvear, que hace 12 años está en operaciones y es una de las plantas modelo de la corporación, moderna y altamente eficiente.

–Para el proyecto Viva, el Gobierno otorgó un préstamo de US$ 70 millones, y la empresa dio como garantía la planta y los contratos de exportación.

–El flujo de exportaciones que prevemos es de US$ 700 millones anuales, lo que nos permite devolver sin inconvenientes el préstamo; eso es para nosotros la garantía principal. De todos modos, se dio como garantía secundaria la planta para una mayor tranquilidad. Pero lo más importante es el flujo de exportaciones.

–La industria automotriz argentina creció desde 2003 y en 2008 alcanzó el récord de producción y ventas en el país y en el exterior. Sin embargo, en los últimos años el sector advierte sobre la pérdida de competitividad. Un vez superada la crisis, ¿qué debería suceder para que la industria fuera competitiva?

–En el país la industria tuvo un período en que fue muy competitiva. En GM, si comparamos los costos de producción, la Argentina tenía costos inferiores a los de la planta de San Pablo y similares a los de las otras dos plantas en Brasil. Esa situación ya no se da, también los costos son mayores que en México, y eso es una preocupación para la industria. Para estar en condiciones de competir es fundamental asegurar escalas de producción, los volúmenes son muy importantes. Por ejemplo, al decidir el proyecto Viva se tuvo en cuenta el mercado internacional. Otro aspecto de la competitividad es que los costos laborales deberían estar acompañados por mejoras en la productividad.

–¿Cómo se planifica en tiempos de incertidumbre?

–Hay que planificar teniendo como base la flexibilidad. En América latina debemos ser flexibles, estar preparados para distintos escenarios, para poder hacer ajustes rápidamente. Además, debemos tener una relación franca, abierta, con el personal, los proveedores, los concesionarios, los diversos colaboradores. Es importante contar con un equipo de trabajo preparado para enfrentar la incertidumbre y los cambios. En este sector nadie alcanza el éxito en forma aislada.

Fuente: Revista Mercado (24/07/09)