Francés de nacimiento, ejecutivo global por convicción, el número uno de Renault Argentina anticipa la estrategia local tras la inversión de $ 500 millones que ya fue confirmada. Relata también sus otras pasiones: la lectura, los restaurantes y el vivir a fondo la cultura de Buenos Aires.

Dominique Maciet es francés. Su nombre, al igual que su acento, lo delata. Nació en Bretaña, al oeste del país galo, hace algo más de 50 años. Y sus múltiples intereses por las ciencias humanas, como la historia y la filosofía, lo llevaron, finalmente, a abrazar un doctorado en Economía por la Universidad de París. Su carrera en el mundo del automóvil trazó una hoja de ruta que lo condujo por Europa del Este, Portugal, Brasil, España, Chile, Venezuela y ahora la Argentina, acumulando más de 35 años de experiencia en Renault.

Sereno, de sonrisa suave, Maciet es presidente de Renault Argentina desde 2006, y recibe a Clase Ejecutiva en sus oficinas de Palermo, donde un juego de ajedrez y varios honores tímidamente enmarcados amagan convertirse en casi únicos testigos de una charla en la que augura una recuperación de la industria automotriz para los próximos meses. Será su porte corporativo, o su elegancia gala, quizá, que lo impulsa a tentar otra geografía, a pocos metros distante, donde un óleo que fusiona colores impetuosos con figuras abstractas parece combinar con los gemelos que, estratégicamente, luce en las muñecas. Se sabe que Maciet es un hombre de pocas palabras y que cultiva el bajo perfil. Admite que alcanzar los márgenes de rentabilidad deseados resulta un ejercicio complicado y exigente en la Argentina actual y enuncia, como desafío, la importancia de hacer frente a la baja de exportaciones. No obstante, en las últimas semanas, su nombre hizo eco en el mercado al presentarle a la presidenta Cristina Fernández de Kirchner el plan de inversiones de la automotriz por $ 500 millones hasta 2011, como parte de un proyecto que incluye la fabricación de un nuevo modelo y la modernización de la planta Santa Isabel, en Córdoba, anuncio que lo convirtió en la excepción a la regla en un 2009 de pocos desembolsos globales.

¿Por qué invertir $ 500 millones en la Argentina?

Porque la principal responsabilidad de un consultor automotriz frente a sus clientes, a su red comercial y a sus proveedores es renovar su gama de producto y tener vehículos relativamente jóvenes, de modo que cada cliente pueda tener el medio que necesite. Pero un auto no es sólo un medio de transporte. Es, también, una ilusión. Define un estatus. De modo que si tengo una gama de producto que envejece, no estoy dando lo que esperan mis clientes y me descoloco frente a mi competencia. Es sistemático: tenemos que renovarnos siempre.

¿Cómo van a remozar su portfolio? ¿Cómo será el nuevo modelo?

Va a ser un vehículo (risas). A estas alturas no puedo definir cuál porque sería como abrir demasiado el juego. Y en Renault queremos conservar bastante el secreto.

¿Y qué perspectivas tiene para el mercado local?

La producción anual estaría más o menos al nivel de unos 32 a 35 mil autos al año, 20 por ciento destinado al mercado nacional y el resto a la exportación. Dentro de la exportación, más o menos, un 50 por ciento para Brasil.

¿Cuál fue el impacto de la crisis en la exportación?

Bajó muchísimo por culpa de la crisis. Pero también había bajado bastante antes. Los dos grandes mercados a donde exportábamos eran el brasileño, lejos, y el mexicano. El mexicano lo perdimos por competitividad, básicamente por el tema del cambio. Y Brasil lo perdimos a fines del año pasado por problemas de demanda, aunque se ha reactivado los últimos meses. Sin embargo, globalmente, en México no hemos podido re-incrementar las exportaciones de manera masiva. En otros mercados donde vendíamos, como Venezuela, hay trabas a las importaciones. Ahora, a todo lo que es el Pacto Andino, Chile, y también Paraguay y Uruguay pudimos exportar bastante.

¿Analiza mercados con potencial para ampliar operaciones?

Nuestro mercado natural, hoy en día, es el latinoamericano. Queremos ser competitivos, aunque es complicado por el tipo de cambio en México. Hay otros mercados que dan señales de crecimiento, como Perú, que comienza a ser interesante, y los países del Pacto Andino. Sería bueno también poder exportar a Venezuela. Hoy la exportación fue afectada por la crisis global y por un problema del mercado local. Si el mercado externo empieza a moverse de nuevo –al menos el brasileño ya lo está haciendo en una buena dirección– vamos a retomar la senda de una cierta recuperación en los próximos meses.

Pasar el invierno

Enérgico y optimista, Maciet no se deja intimidar por los cimbronazos de la coyuntura: la falta de créditos, la caída de un gigante global como General Motors o la pandemia que, tras los comicios de junio, disparó la adquisición compulsiva de barbijos y alcohol en gel. El ejecutivo modula despacio pero con certeza.

Hilvana cada frase estratégicamente. Y no se permite ningún traspié. Ni siquiera cuando un carraspeo en su garganta lo toma por sorpresa y, ante la mínima existencia de cualquier mirada inquisidora, se defiende sonriente: “No tengo gripe A”. Fuera de las bromas propias del momento, no desmiente la relevancia que podría tener su impacto sobre el sector automotriz. “No podemos decir que la influenza haya afectado a nuestro negocio pero, en los últimos días, se empezó a notar un incremento del ausentismo que nos preocupa porque podría afectar a la producción. De todas formas, de momento, todavía no hemos visto una restricción de la demanda debido a este tema”, aclara.

A nivel mundial, el negocio vive un sismo desde la caída de General Motors. ¿Qué análisis hace de la situación?

Hubo un antes y tendremos un después de esta crisis. Lo que va a pasar no lo sabemos. Por lo pronto, Renault está apostando a vehículos que respeten el medio ambiente, la limitación de disponibilidad de energía y generando nuevas propuestas. Por ejemplo, Renault tiene un programa de CO2 y tiene también un plan bastante ambicioso de vehículos eléctricos.

¿Pero cree que va a seguir la concentración?

Es un tema que seguimos de cerca porque vamos a tener oportunidades en ese contexto. El mercado está muy pegado porque llegan nuevos competidores, como los coreanos y los chinos. Es decir, hay una recomposición de la industria pero con más actores. Va a ser un mercado competitivo y, en términos de propuestas, la oferta va a cambiar.

Hay dos puntos sobre esta competitividad global que marcan desde Adefa con insistencia. La relación del peso-real o dólar-peso y los costos laborales. ¿Cómo analiza estos temas?

La relación peso-real va en el buen sentido porque, hace seis meses atrás, el real estaba casi a 2,40 frente al dólar cuando el peso estaba a 3,10. Eso marcaba una brecha de competitividad que no podíamos superar. Tuvimos un problema de competitividad frente a Brasil de más del 30 %. Ninguna exportación era rentable.

Hoy, con un real a 1,95 frente al dólar y el peso a 3,80 frente al dólar, somos competitivos para el mercado brasileño. Por otro lado, es verdad que el incremento del costo de la mano de obra es un problema central para nosotros. Para nuestros proveedores, una porción importante del auto que fabricamos, más del 70 %, son partes que compramos al exterior. Todo impacto de incremento de sueldo que no sea compensado es un factor o de inflación o de pérdida de actividad. Se está trabajando en eso, pero es un problema central porque nuestra competitividad puede ser afectada substancialmente.

¿La falta de crédito afectó en forma directa a las ventas?

Históricamente, la financiación representaba el 35 % de las ventas. Dentro de ese margen, el 10 % está representado por los planes de ahorro. Nos queda el 25 % financiado. En el pico de la crisis, la financiación se quedó en un 15 %. Hoy estamos regresando al 20 %. El impacto es significativo pero tampoco es tan importante. Por ejemplo, Brasil financia el 80 %; Europa, un 90 %, Estados Unidos creo que el 100 %. Entonces, cuando hay restricción de crédito, el impacto es violento. En la Argentina, donde somos relativamente independientes de los fenómenos de financiación, el impacto es menor. Pero es una lástima. El mercado argentino sería quizás el doble si hubiera una aceptación para endeudarse como existe en los demás países.

Respecto del mix local, del Clio II, de la Kangoo, ¿cómo está hoy cada uno de los productos y cómo están también en potencial en el mercado doméstico?

En el mercado doméstico, el Clio representa más o menos el 30 % de nuestra oferta. El nuevo Symbol representa el 15 % y Kangoo, el 20 %.

Renault fue número uno durante muchos años, después puso el foco en la rentabilidad. ¿Cuál es el eje de gestión actual?

Fuimos número uno y rentables. Después perdimos mucho dinero en 2002 y colocamos el foco en la rentabilidad. Y hasta que no tengamos una rentabilidad estable, el foco tiene que ser la rentabilidad, la rentabilidad, la rentabilidad. Y la satisfacción del cliente. Después, si nos da bien eso, iremos a buscar de nuevo el liderazgo.

Ejecutivo global

Con el corazón puesto en la torre Eiffel pero con la visión enfocada al mundo, Maciet se dejó deslumbrar por una dama nacida en la tierra caribe del café. Gracias a su esposa, asegura, aprendió a enlazar con tanta facilidad las palabras del español y a pronunciar, casi sin error evidente, pretéritos y subjuntivos. Pero también, modestia aparte, Maciet denota una gran capacidad lingüística: aprendió a expresarse en polaco y portugués luego de su experiencia corporativa y suele leer un libro sobre cada destino en el que aterriza. Tiene cinco hijos que claramente absorbieron al mundo como destino familiar. “Uno vive en el este de Francia, una está al oeste de Francia, otro está radicado en Colombia, otra en Barcelona y uno vive aquí, en Buenos Aires”, enumera.

¿Cómo son las distintas culturas que atravesó al gestionar filiales tan diversas?

Empecé en Venezuela y pasé seis meses por Chile pero mi primera verdadera experiencia fue en Portugal. Luego Brasil, un país muy diferente. Portugal es el país del fado y Brasil es el del samba. Además, ir de un país lusitano a uno hispano es muy distinto, la cultura es totalmente diferente. El comportamiento de la gente no es el mismo, la sangre no es la misma, pero cada uno tiene su charme. En Polonia estuve justo tras la caída del muro de Berlín y tuve la impresión de estar en la Europa de los años ‘50. Luego de unos años, ver la velocidad con la cual el país ingresaba al mundo occidental fue una experiencia fabulosa. Aunque la gente se adaptó rápidamente y estaba muy bien formada en las áreas técnicas, fue preciso capacitarla en temas como servicio al cliente y rentabilidad, los principios-base de un negocio.

¿Cómo se afrontan los cambios culturales que suponen tantos destinos?

Primero, para adaptarse, uno tiene que hablar el idioma. En segundo lugar, integrarse a la cultura. Por eso, siempre que voy a un país intento leer un libro que hable acerca de su historia, para estar al tanto de su idiosincrasia. En tercer lugar, hay que respetar a la gente: desde el momento en que uno la acepta cómo es, se adapta a cualquier país del mundo. Y nunca hacer comparaciones, que son siempre odiosas.

De la Argentina, que hoy es su país, ¿qué es lo que disfruta y qué cambiaría?

No cambiaría nada porque no soy quién para decirlo. Me gusta mucho Buenos Aires porque es una ciudad del tipo europea pero con bastante acento latino. Me parece un país muy divertido y bonito. Ya había estado trabajando aquí entre 1990 y 1992. Y éste es otro país, porque yo conocí a la Argentina de la hiperinflación.

¿Qué es lo que más disfruta de Buenos Aires?

Disfruto mucho de los restaurantes, de la carne, que es deliciosa. Disfruto de la ciudad, del centro, que tiene muchos lugares para caminar y está repleto de propuestas culturales. En Buenos Aires hay de todo para hacer.

Cuando llegó al país en 2006, ¿cuál fue el principal desafío, a nivel gestión, que se planteó?

Constituir los márgenes y renovar la gama de producto, porque nos enfrentábamos a la gama relativamente antigua y sin perspectiva de renovación del producto. Entonces, empezamos a renovar el Kangoo: pasamos a la fase 2, que es un vehículo adaptado y modernizado, tanto en su aspecto exterior como en su motorización. También lanzamos un nuevo producto, el Symbol. Y completamos nuestra gama con vehículos de Brasil, como el Logan y el Sandero. Y ahora anunciamos un nuevo vehículo para fines de 2010 o principios de 2011. El desafío, además de constituir los márgenes y renovar la oferta, era mantener el estándar de calidad que siempre esperaron nuestros clientes.

Respecto de sus futuras metas, ¿cuál es su aspiración profesional a futuro?

Continuar lo que estoy haciendo, que es apasionante. Manejar una empresa en un país para mí es lo más desafiante.

Fuente: Cronista (24/07/09)