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Destacó las oportunidades que tiene el país, pero pidió cuidar “el factor competitividad”
Cuando todavía no se acallaron los ecos de su última pelea con el Gobierno, el presidente de Fiat Auto Argentina, Cristiano Rattazzi, advirtió ayer que hay “ruidos y turbulencias” en el futuro de las empresas globales que operan en la Argentina.
Aunque destacó el rol de la presidenta Cristina Kirchner y del gobierno de Córdoba en el desarrollo de la cadena industrial automotriz, pidió “no perder de vista la necesidad de cuidar el factor competitividad” para ampliar los volúmenes de producción.
El empresario habló durante la presentación de las últimas novedades de la marca italiana para el mercado local: el nuevo Idea, la camioneta Strada Adventure con doble cabina y el motor 1.6 E-torQ, que equipará a varios modelos de Fiat. El evento sirvió también para lanzar el Driving Experience, en el Autódromo Municipal, primera acción conjunta con Chrysler Argentina, en el marco de la alianza entre las dos empresas.
“Al estilo argentino, con el calendario electoral por delante, hay ruidos y turbulencias que distorsionan una visión más clara del mediano y largo plazo, particularmente para quienes somos jugadores globales y operamos en sectores que necesitan proyecciones de muy largo aliento”, afirmó Rattazzi.
Hace menos de dos semanas, el máximo ejecutivo de Fiat en la Argentina había protagonizado un entredicho con el jefe de Gabinete, Aníbal Fernández, luego de reclamar “reglas claras” y rechazar que lo quieran considerar “un felpudo del Gobierno”. Fernández le respondió: “Sus declaraciones a veces tienen mucho que ver de acuerdo con cómo se levanta y qué pastilla tomó, si la verde o la colorada”.
Ayer, Rattazzi dio por superado ese entredicho y dijo que lo aclaró en una charla que mantuvo con el jefe de Gabinete. En cambio, no le perdonó al ministro de Justicia, Julio Alak, que lo hubiera tildado de “extranjero” que viene a hacer colonialismo. Rattazzi nació en la Argentina.
Respecto de la industria automotriz, auguró para 2010 un récord de producción en torno a las 700.000 unidades -impulsado en gran medida por la demanda de Brasil- y señaló que llegar al millón de vehículos fabricados en el país “no es una utopía”. De hecho, no descartó la posibilidad de abrir un tercer turno de producción en la planta de Córdoba si la demanda sigue creciendo.
Alertó por la creciente inflación y el retraso del tipo de cambio, y dijo que esperaba que las próximas paritarias con la UOM y el Smata cierren con aumentos salariales de entre 25 y 30 por ciento. Dijo que esta situación torna más compleja la relación con la diferente estructura de costos que hay en Brasil.
Rattazzi reconoció que para su empresa es “un desafío muy importante revertir la imagen de marca de poca calidad de producto”, pero dijo que ya lo están logrando.
DIXIT
“Con el calendario electoral por delante, hay ruidos y turbulencias que distorsionan una visión más clara del mediano y largo plazo”
CRISTIANO RATTAZZI
Presidente de Fiat auto Argentina
Fuente: La Nación (07/09/2010).
Arrancó el segundo semestre y la industria automotriz busca subir una marcha. Es que el último mes de la primera mitad del año dejó un margen para la esperanza: en junio último se patentaron 43.802 vehículos, que, si bien representa una merma de más del 10 por ciento contra igual período de 2008, implica un avance del 9 por ciento respecto de mayo de este año. Por eso, julio podría tener un “cierre parecido, entre las 43.000 y las 45.000 unidades”, según reveló a RPM Dante Álvarez, presidente de Acara, entidad que nuclea a los concesionarios. Además, el ejecutivo se refirió al rol de la financiación en la expansión del mercado, adelantó una extensión del plan del Gobierno y aseguró que si hay una corrección en los precios, “debería ser hacia la suba”.
¿Cuáles son las previsiones para lo que resta del año?
Julio se comportó, en patentamientos, similar a junio, y puede que tenga un cierre parecido (entre 43.000 y 45.000 unidades). La concreción de operaciones nuevas quizá haya bajado un poco producto de las vacaciones, porque la gente que se toma vacaciones es la que compra autos. Proyectando hacia a fin de año, creemos que vamos a llegar a las 500.000 unidades, que representaría una caída del 18 por ciento respecto de 2008.
¿Qué segmentos traccionan el mercado?
Principalmente, los coches chicos. En 2008 la tendencia era que se acotara el mercado de los autos pequeños y se agrandara el de los medianos. Pero se revirtió en el segundo semestre del año pasado y a partir de este se acentuó. Hoy, el segmento de entrada representa el 60 por ciento, los medianos el 30 por ciento y el resto el 10 por ciento.
Pensando en un escenario post crisis, ¿cuál es el techo?
Sin la crisis global, el país tendría que haber seguido creciendo hasta un piso de 750.000 unidades. No para este año, pero sí en un tiempo.
¿Y para dar un salto mayor?
No se necesita tanto un volumen de inversión en infraestructura, sino financiación y leasing. Brasil, México y Europa (ni hablar en los Estados Unidos) tienen un 30 por ciento de leasing, y acá es una herramienta que no se usa: es sólo un 1 por ciento. A pulmón podríamos haber llegado en tres o cuatro años a las 750.000 unidades, pero sin las herramientas que tienen los mercados desarrollados, es imposible seguir subiendo. Tenemos que aggiornar el tema impositivo para que el leasing sea una verdadera ventaja y no una carga.
¿Y en cuanto a la financiación?
En Brasil, el 70 por ciento de los vehículos que se venden son financiados. En la Argentina es sólo el 30 por ciento, incluyendo los planes de ahorro y el plan del Gobierno. O sea que lo genuinamente financiado no llega ni al 15 por ciento. Mientras que en la década del ’90 llegamos a tener un 70 por ciento financiado. Pero desde 2001 la gente tiene temor de endeudarse con los bancos. Y cuando eso empezó a aflojarse, las tasas se volvieron inaccesibles.
Para muchos, el plan del Gobierno no cumplió con las expectativas, ¿qué evaluación hace?
Creo que sigue siendo una herramienta válida. Yo calculo que debemos haber vendido entre 20.000 y 30.000 planes. Y en los próximos días se va a intensificar su publicidad, no por parte del Estado, sino de los concesionarios y terminales, porque es una opción atractiva. Además, se le va a dar una vuelta tuerca y se agregan dos variantes: era 20 por ciento al contado y 80 por ciento financiado, y se añade 30/70 y 50/50. El problema era que, al tener una gran parte financiada, era difícil cumplir con los requisitos.
¿Cómo cree que evolucionarán los precios de los coches?
No creo que los precios bajen más. Como consecuencia de la crisis hubo acumulación de stock que había que vender mediante bonificaciones y descuentos. Pero los stocks ya salieron y los precios bajaron. No van a bajar más. De hecho, si hay una corrección debería ser a la suba, sobre todo porque el real y el euro se valorizaron frente al peso, e importarlos vale más caro. No da para bajar más.
Fuente: Cronista (
Francés de nacimiento, ejecutivo global por convicción, el número uno de Renault Argentina anticipa la estrategia local tras la inversión de $ 500 millones que ya fue confirmada. Relata también sus otras pasiones: la lectura, los restaurantes y el vivir a fondo la cultura de Buenos Aires.
Dominique Maciet es francés. Su nombre, al igual que su acento, lo delata. Nació en Bretaña, al oeste del país galo, hace algo más de 50 años. Y sus múltiples intereses por las ciencias humanas, como la historia y la filosofía, lo llevaron, finalmente, a abrazar un doctorado en Economía por la Universidad de París. Su carrera en el mundo del automóvil trazó una hoja de ruta que lo condujo por Europa del Este, Portugal, Brasil, España, Chile, Venezuela y ahora la Argentina, acumulando más de 35 años de experiencia en Renault.
Sereno, de sonrisa suave, Maciet es presidente de Renault Argentina desde 2006, y recibe a Clase Ejecutiva en sus oficinas de Palermo, donde un juego de ajedrez y varios honores tímidamente enmarcados amagan convertirse en casi únicos testigos de una charla en la que augura una recuperación de la industria automotriz para los próximos meses. Será su porte corporativo, o su elegancia gala, quizá, que lo impulsa a tentar otra geografía, a pocos metros distante, donde un óleo que fusiona colores impetuosos con figuras abstractas parece combinar con los gemelos que, estratégicamente, luce en las muñecas. Se sabe que Maciet es un hombre de pocas palabras y que cultiva el bajo perfil. Admite que alcanzar los márgenes de rentabilidad deseados resulta un ejercicio complicado y exigente en la Argentina actual y enuncia, como desafío, la importancia de hacer frente a la baja de exportaciones. No obstante, en las últimas semanas, su nombre hizo eco en el mercado al presentarle a la presidenta Cristina Fernández de Kirchner el plan de inversiones de la automotriz por $ 500 millones hasta 2011, como parte de un proyecto que incluye la fabricación de un nuevo modelo y la modernización de la planta Santa Isabel, en Córdoba, anuncio que lo convirtió en la excepción a la regla en un 2009 de pocos desembolsos globales.
¿Por qué invertir $ 500 millones en la Argentina?
Porque la principal responsabilidad de un consultor automotriz frente a sus clientes, a su red comercial y a sus proveedores es renovar su gama de producto y tener vehículos relativamente jóvenes, de modo que cada cliente pueda tener el medio que necesite. Pero un auto no es sólo un medio de transporte. Es, también, una ilusión. Define un estatus. De modo que si tengo una gama de producto que envejece, no estoy dando lo que esperan mis clientes y me descoloco frente a mi competencia. Es sistemático: tenemos que renovarnos siempre.
¿Cómo van a remozar su portfolio? ¿Cómo será el nuevo modelo?
Va a ser un vehículo (risas). A estas alturas no puedo definir cuál porque sería como abrir demasiado el juego. Y en Renault queremos conservar bastante el secreto.
¿Y qué perspectivas tiene para el mercado local?
La producción anual estaría más o menos al nivel de unos 32 a 35 mil autos al año, 20 por ciento destinado al mercado nacional y el resto a la exportación. Dentro de la exportación, más o menos, un 50 por ciento para Brasil.
¿Cuál fue el impacto de la crisis en la exportación?
Bajó muchísimo por culpa de la crisis. Pero también había bajado bastante antes. Los dos grandes mercados a donde exportábamos eran el brasileño, lejos, y el mexicano. El mexicano lo perdimos por competitividad, básicamente por el tema del cambio. Y Brasil lo perdimos a fines del año pasado por problemas de demanda, aunque se ha reactivado los últimos meses. Sin embargo, globalmente, en México no hemos podido re-incrementar las exportaciones de manera masiva. En otros mercados donde vendíamos, como Venezuela, hay trabas a las importaciones. Ahora, a todo lo que es el Pacto Andino, Chile, y también Paraguay y Uruguay pudimos exportar bastante.
¿Analiza mercados con potencial para ampliar operaciones?
Nuestro mercado natural, hoy en día, es el latinoamericano. Queremos ser competitivos, aunque es complicado por el tipo de cambio en México. Hay otros mercados que dan señales de crecimiento, como Perú, que comienza a ser interesante, y los países del Pacto Andino. Sería bueno también poder exportar a Venezuela. Hoy la exportación fue afectada por la crisis global y por un problema del mercado local. Si el mercado externo empieza a moverse de nuevo –al menos el brasileño ya lo está haciendo en una buena dirección– vamos a retomar la senda de una cierta recuperación en los próximos meses.
Pasar el invierno
Enérgico y optimista, Maciet no se deja intimidar por los cimbronazos de la coyuntura: la falta de créditos, la caída de un gigante global como General Motors o la pandemia que, tras los comicios de junio, disparó la adquisición compulsiva de barbijos y alcohol en gel. El ejecutivo modula despacio pero con certeza.
Hilvana cada frase estratégicamente. Y no se permite ningún traspié. Ni siquiera cuando un carraspeo en su garganta lo toma por sorpresa y, ante la mínima existencia de cualquier mirada inquisidora, se defiende sonriente: “No tengo gripe A”. Fuera de las bromas propias del momento, no desmiente la relevancia que podría tener su impacto sobre el sector automotriz. “No podemos decir que la influenza haya afectado a nuestro negocio pero, en los últimos días, se empezó a notar un incremento del ausentismo que nos preocupa porque podría afectar a la producción. De todas formas, de momento, todavía no hemos visto una restricción de la demanda debido a este tema”, aclara.
A nivel mundial, el negocio vive un sismo desde la caída de General Motors. ¿Qué análisis hace de la situación?
Hubo un antes y tendremos un después de esta crisis. Lo que va a pasar no lo sabemos. Por lo pronto, Renault está apostando a vehículos que respeten el medio ambiente, la limitación de disponibilidad de energía y generando nuevas propuestas. Por ejemplo, Renault tiene un programa de CO2 y tiene también un plan bastante ambicioso de vehículos eléctricos.
¿Pero cree que va a seguir la concentración?
Es un tema que seguimos de cerca porque vamos a tener oportunidades en ese contexto. El mercado está muy pegado porque llegan nuevos competidores, como los coreanos y los chinos. Es decir, hay una recomposición de la industria pero con más actores. Va a ser un mercado competitivo y, en términos de propuestas, la oferta va a cambiar.
Hay dos puntos sobre esta competitividad global que marcan desde Adefa con insistencia. La relación del peso-real o dólar-peso y los costos laborales. ¿Cómo analiza estos temas?
La relación peso-real va en el buen sentido porque, hace seis meses atrás, el real estaba casi a 2,40 frente al dólar cuando el peso estaba a 3,10. Eso marcaba una brecha de competitividad que no podíamos superar. Tuvimos un problema de competitividad frente a Brasil de más del 30 %. Ninguna exportación era rentable.
Hoy, con un real a 1,95 frente al dólar y el peso a 3,80 frente al dólar, somos competitivos para el mercado brasileño. Por otro lado, es verdad que el incremento del costo de la mano de obra es un problema central para nosotros. Para nuestros proveedores, una porción importante del auto que fabricamos, más del 70 %, son partes que compramos al exterior. Todo impacto de incremento de sueldo que no sea compensado es un factor o de inflación o de pérdida de actividad. Se está trabajando en eso, pero es un problema central porque nuestra competitividad puede ser afectada substancialmente.
¿La falta de crédito afectó en forma directa a las ventas?
Históricamente, la financiación representaba el 35 % de las ventas. Dentro de ese margen, el 10 % está representado por los planes de ahorro. Nos queda el 25 % financiado. En el pico de la crisis, la financiación se quedó en un 15 %. Hoy estamos regresando al 20 %. El impacto es significativo pero tampoco es tan importante. Por ejemplo, Brasil financia el 80 %; Europa, un 90 %, Estados Unidos creo que el 100 %. Entonces, cuando hay restricción de crédito, el impacto es violento. En la Argentina, donde somos relativamente independientes de los fenómenos de financiación, el impacto es menor. Pero es una lástima. El mercado argentino sería quizás el doble si hubiera una aceptación para endeudarse como existe en los demás países.
Respecto del mix local, del Clio II, de la Kangoo, ¿cómo está hoy cada uno de los productos y cómo están también en potencial en el mercado doméstico?
En el mercado doméstico, el Clio representa más o menos el 30 % de nuestra oferta. El nuevo Symbol representa el 15 % y Kangoo, el 20 %.
Renault fue número uno durante muchos años, después puso el foco en la rentabilidad. ¿Cuál es el eje de gestión actual?
Fuimos número uno y rentables. Después perdimos mucho dinero en 2002 y colocamos el foco en la rentabilidad. Y hasta que no tengamos una rentabilidad estable, el foco tiene que ser la rentabilidad, la rentabilidad, la rentabilidad. Y la satisfacción del cliente. Después, si nos da bien eso, iremos a buscar de nuevo el liderazgo.
Ejecutivo global
Con el corazón puesto en la torre Eiffel pero con la visión enfocada al mundo, Maciet se dejó deslumbrar por una dama nacida en la tierra caribe del café. Gracias a su esposa, asegura, aprendió a enlazar con tanta facilidad las palabras del español y a pronunciar, casi sin error evidente, pretéritos y subjuntivos. Pero también, modestia aparte, Maciet denota una gran capacidad lingüística: aprendió a expresarse en polaco y portugués luego de su experiencia corporativa y suele leer un libro sobre cada destino en el que aterriza. Tiene cinco hijos que claramente absorbieron al mundo como destino familiar. “Uno vive en el este de Francia, una está al oeste de Francia, otro está radicado en Colombia, otra en Barcelona y uno vive aquí, en Buenos Aires”, enumera.
¿Cómo son las distintas culturas que atravesó al gestionar filiales tan diversas?
Empecé en Venezuela y pasé seis meses por Chile pero mi primera verdadera experiencia fue en Portugal. Luego Brasil, un país muy diferente. Portugal es el país del fado y Brasil es el del samba. Además, ir de un país lusitano a uno hispano es muy distinto, la cultura es totalmente diferente. El comportamiento de la gente no es el mismo, la sangre no es la misma, pero cada uno tiene su charme. En Polonia estuve justo tras la caída del muro de Berlín y tuve la impresión de estar en la Europa de los años ‘50. Luego de unos años, ver la velocidad con la cual el país ingresaba al mundo occidental fue una experiencia fabulosa. Aunque la gente se adaptó rápidamente y estaba muy bien formada en las áreas técnicas, fue preciso capacitarla en temas como servicio al cliente y rentabilidad, los principios-base de un negocio.
¿Cómo se afrontan los cambios culturales que suponen tantos destinos?
Primero, para adaptarse, uno tiene que hablar el idioma. En segundo lugar, integrarse a la cultura. Por eso, siempre que voy a un país intento leer un libro que hable acerca de su historia, para estar al tanto de su idiosincrasia. En tercer lugar, hay que respetar a la gente: desde el momento en que uno la acepta cómo es, se adapta a cualquier país del mundo. Y nunca hacer comparaciones, que son siempre odiosas.
De la Argentina, que hoy es su país, ¿qué es lo que disfruta y qué cambiaría?
No cambiaría nada porque no soy quién para decirlo. Me gusta mucho Buenos Aires porque es una ciudad del tipo europea pero con bastante acento latino. Me parece un país muy divertido y bonito. Ya había estado trabajando aquí entre 1990 y 1992. Y éste es otro país, porque yo conocí a la Argentina de la hiperinflación.
¿Qué es lo que más disfruta de Buenos Aires?
Disfruto mucho de los restaurantes, de la carne, que es deliciosa. Disfruto de la ciudad, del centro, que tiene muchos lugares para caminar y está repleto de propuestas culturales. En Buenos Aires hay de todo para hacer.
Cuando llegó al país en 2006, ¿cuál fue el principal desafío, a nivel gestión, que se planteó?
Constituir los márgenes y renovar la gama de producto, porque nos enfrentábamos a la gama relativamente antigua y sin perspectiva de renovación del producto. Entonces, empezamos a renovar el Kangoo: pasamos a la fase 2, que es un vehículo adaptado y modernizado, tanto en su aspecto exterior como en su motorización. También lanzamos un nuevo producto, el Symbol. Y completamos nuestra gama con vehículos de Brasil, como el Logan y el Sandero. Y ahora anunciamos un nuevo vehículo para fines de 2010 o principios de 2011. El desafío, además de constituir los márgenes y renovar la oferta, era mantener el estándar de calidad que siempre esperaron nuestros clientes.
Respecto de sus futuras metas, ¿cuál es su aspiración profesional a futuro?
Continuar lo que estoy haciendo, que es apasionante. Manejar una empresa en un país para mí es lo más desafiante.
Fuente: Cronista (24/07/09)
